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從可樂瓶看定制家居價格戰中的機會

發布時間:20-01-06

一個可樂瓶,折射出宜家的轉型艱難和定制家居價格戰的ぷ機會。

宜家廣州天河新店開業,旺家自╪然??免不了去湊湊熱鬧。

除了適應廣州的地域特點做了一些改進,比如說廚房考慮煲湯功能、衣柜縮減春秋季衣物位置以適應適應四季不分明的氣候等,這家店最扎眼的,就是引進了全國首個宜家咖啡館。

近年來⊿,宜家的改變不可謂不大℉。就連宜家中國區總裁安娜庫麗佳都在說:除了轉型,別無出路。

看著宜家這個巨無霸的艱難ю轉身,旺家不禁想起了這?一陣引發廣泛卌關注的定制家居價格戰的話題。

宜家的ч轉型跟定制家居價格戰有什么關系?先來看一下可樂瓶的故事。

-1-百事可樂的“神≧操作”

這是一個新品牌在行業巨無霸的陰影籠γ罩下崛起的故事。

1939年,美國還沒走出大蕭條。但可〇口可樂在這一年的廣告投放達到了1*500萬美元。

這個數字,放到今天或許不算什么。但是,那是80年前,連電視都沒有,能花出去這么多廣告費,是要花心思的。

就在這一年,百事可樂硬生生地在巨頭可口可樂的身邊快速崛起了。

百事做了什么?

一個看起來很簡單的神操作:推∷出大瓶裝的可樂,容量是可口可樂的2倍,☆但價格和可口可樂一樣。

這不就是價格戰嗎,都沒什么技術含量,算什么神操作?

要說技術含量,雖然可口可樂把他們的配方弄得無比神秘,但可樂這東西,往簡單了說,“Ы不就是賣糖水嘛”。

沒錯,百事打得╥也確實是價格戰,≈但卻非常有策略,說是“神操作”并不為過。

試想一下,如果┎百事采用的是更直接的價格戰:容量和可口可樂一樣,價格直接降一半,結?果會怎么樣?

以可口可樂的規模,剛Ⅻ冒頭的百事既沒辦法跟它拼成本,也沒辦法跟它拼虧損承受力。百事可以降價,可口可樂也可以降。

就算百事可以苛活下來,殺敵┐八百自損一萬的事情,也很難持續。等到百事承受不起的時候,百事也就被清場出局了。

就算百事以這種低價站住腳跟了,“便宜貨”的標簽也就貼上了,一旦被定格在消費鄙視鏈的底部,要翻身就難了。

百事推大瓶裝可樂的策略,巧妙地避開了“便宜貨”陷阱。

大家都知道,一瓶可樂的成本,里面的糖漿只是極小的一部分,更大的成本在灌裝(尤其是在那個玻璃瓶年代)和物流、配送、渠道等供應鏈環節。

容量大一倍,糖漿的成本確實翻※倍了,但供應鏈成本增加的并不多,分銷渠道也可以接受。

-2-可口可樂的??固化成本

為什么可口可樂不反擊?比如說,復制百事的做法。原因很簡單,可口可樂╦╧模仿的成本太高。不是糖漿的成本高,而是供應鏈ぁ的成本太高,更直接點說:換包裝的成本太?高。可口可樂占領消費者心智的,除了那個紅底白字的logo,還有他們獨特的瓶子造型——那個宛如身姿曼妙的美女般的玻璃瓶,同樣是構成可口可樂品牌識別度的重要因素。當?年,可口可樂正是靠著這個造型獨特的玻璃瓶,讓自己在眾多飲料中?脫穎而出,一下子就抓住了消費者的眼球。所以,可口可樂在這只瓶子上的投入也是空前的。一方面,為了生產這種造型獨特的瓶子,可口可樂需要支付更高的瓶子生產成本;另一方面∩,在沒有電視廣告的年代,這只瓶子本身就是一個重要的品牌廣告載體。要把容量擴大一倍,既有在流通的瓶子怎么辦,還要不要回收循環利用?要知道,那個時候用得可都是玻璃瓶,不像現在的易拉罐和PE瓶。這些щ造型獨特的玻璃瓶說不要就不要了?這個成本才是可口可樂不愿意承受,甚至是承受不♂起的。說百事是神操作,說的就是這一點——°゜百事價格戰的著眼點,從一開始就是沖著可口可樂的這?些瓶子、而不是沖糖漿而去的。這樣一來,可口可樂就陷入了進退兩難:跟進吧?成本太高;不跟進吧,就要眼睜睜地看著百事利用低價從自己的手里搶占市場,容忍∞百事這樣一個競爭對手的崛起。事實上,就是靠這一招,百事當年就從可口可樂的手中搶走了20%的市場份額◎。百事這次價格戰最核心的策略,就是針對可口可樂的固化成本,讓它的優勢無法轉◥移到價格競爭上來。

-3-宜家難題和定制家居價格戰啟示

再來看宜家的轉型。過去70年,宜家縱橫家居圈未逢敵手,主要根基在于其以“平板化包裝”為核心的經營策略。憑借∫“?平板化包裝”這個經營核心,宜家不僅統一了設計風格,實現了產品生產標準化和規模化,&降低了前端倉儲物流成本,還通過推介DIY文化,把后端的配送和安裝成本都省去了。

由此,造就了宜家產品的高性價比。憑借這種高性價比的吸引力?,再加上一直倡導的DIY文化,宜家Π可以把店開在成本低廉的城郊。場地的成本優勢,進一步強化了性價比優勢,還可以在里面設計出〣迷宮般的購物路線,讓人呆更長的時間,買更多的東西……這原本是一∕個設計精巧并且經受過長時間市場檢驗的成功商業閉環。

只不過,面對越來越多的個性化需求和電商的沖擊,宜家圍繞“平板化包裝”策略固化的成本,無法遷移到新的競爭上來。于是,不得不艱難轉型。其艱難之處在于:一來改б變成本巨大,二來改變之后原有的優勢被大幅削弱,三來改變耗時費力。回過頭來分析√定制家居的價格戰,可以看出兩點不一樣的東西。第一, 價格戰并不必然意味著小品牌就要被清場出局。定制巨頭發起的價格戰,本意確實在于清場,從小品牌手里搶份額。但在這場價格戰中,小品牌如果能找到大品牌難于遷移的成本,同樣可以找到翻盤的機會。第二,年輕化策略不是基●于趨勢,而是基于競爭。很多成功品牌,因為既有的市場積淀,總會強調自己的積淀,強調自己的成功。這時候,一個新品牌要在∴其中找到生存機會,比較通行的做法,就是強調自己是服務年輕人群的,強調叛逆、激情和反抗。因為面對這個競爭話題,既有成功品牌有太多難于遷移的成本,也不太可︰能放棄既有的優勢來參與這方面競爭。這是百事能在ξ可口可樂陰影下成功崛起的原因,也是宜家轉型必須面對的難題,更是定制家居小品牌在接下來找到生存空間的重要啟示。

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